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Au sein de la défense canadienne, les changements de personnel et de politiques se produisent à intervalles réguliers. Or, comme tout projet critique en cours de réalisation, les initiatives technologiques majeures nécessitent une attention, un soutien, une intégration et une maintenance en continu. 

En résulte un équilibre précaire. Comment les départements peuvent-ils maintenir leurs projets à long terme à flot, bien après la clôture financière? Comment peuvent-ils éviter de verser une quantité généreuse de ressources dans un projet qui risque d’être abandonné à l’arrivée d’une nouvelle administration?  

Obstacles à la durabilité de la transformation numérique dans les secteurs militaire et de la sécurité 

Une étude sur les projets technologiques gouvernementaux américains dévoile que les projets d’une valeur supérieure à 6 millions de dollars US ne parviennent à respecter les délais, le budget et la mission établis que dans 13% des cas. (1)

De multiples analyses après action identifient le roulement de gestionnaires comme facteur perturbateur important de la performance des projets, ce qui peut facilement mener à un échec ou un abandon (6). Une initiative peut rapidement s’essouffler en période de changement, surtout si elle ne s’aligne pas avec les priorités d’une nouvelle direction. Outre le mouvement du personnel, examinons d’autres raisons pouvant causer l’échec d’un projet.

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Mise en œuvre inadéquate

L’analyse de la structure d’un projet implique de prendre en compte l’entièreté de son cycle de vie et de définir un plan pour la période suivant la livraison. En réalité, toutefois, les phrases postérieures à la livraison sont souvent négligées. Beaucoup d’énergie est mise sur la clôture financière et sur les objectifs de livraison alors que la gestion de la transition, la formation du personnel et l’intégration à long terme sont mises de côté.  

Qu’il s’agisse d’un manque d’incitatifs non lié à l’impact à long terme, de priorités changeantes, de rotation interne, de dirigeants tirés dans maintes directions ou d’un manque de clarté quant au responsable du projet après la livraison, le résultat est le même : le projet est souvent abandonné avant de pouvoir livrer son entière valeur.

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Transmission du savoir déficiente 

La forte rotation du personnel entraîne souvent une perte massive de savoir organisationnel. Si un nouveau dirigeant ne sait pas comment manœuvrer une innovation récente et ne trouve aucune information, documentation ou donnée la concernant, il y a de fortes chances qu’il choisisse simplement de l’abandonner.

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Comment vous y prendre dès maintenant

On propose régulièrement des changements ambitieux et radicaux aux FAC pour qu’elles soient plus efficaces. Bien qu’intéressantes, beaucoup de ces suggestions sont complexes à mettre en œuvre. La transformation numérique de la formation opérationnelle en défense nécessite des changements maintenant; pas dans dix ans. Voici donc des initiatives simples que les unités peuvent mettre en place dès aujourd’hui pour faire de leurs projets un succès.

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Implanter des incitatifs fidèles aux structures du MDN et des FAC 

Les processus d’acquisition du MDN nécessitent l’évaluation approfondie de nombreux aspects. Il convient entre autres de déterminer si le projet peut atteindre sa pleine capacité opérationnelle (FOC). Le potentiel d’un projet à atteindre cette dernière, toutefois, dépend de la manière dont il est géré en pratique. Sans incitatifs encourageant les gestionnaires et les parties prenantes à faire d’une hypothèse une réalité, il est possible que le projet n’arrive jamais à fructition.  

La mise en place d’incitatifs est cruciale pour assurer la longévité d’un projet. Les dirigeants doivent s’assurer que les gestionnaires et les équipes sont motivés; non seulement à lancer des initiatives, mais aussi à les mener à bien afin qu’elles aient un impact significatif. Envisagez l’introduction d’indicateurs de performance liés à des phases en aval, telles que l’adoption opérationnelle, pour les gestionnaires de projet. 

Si le rôle de gestionnaire de projet fait l’objet d’un roulement régulier, considérez l’identification d’une ressource clé externe à la structure. Ici, un partenaire ou un prestataire de services ayant une bonne compréhension du projet peut constituer un point d’ancrage stable à travers maintes transitions et agir comme pilier tout au long du cycle de vie d’un projet, tout particulièrement après sa livraison. Le fait de conserver une variable constante permet d’éviter l’effet de remise à zéro qui accompagne souvent les changements à la direction.

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Accroître la visibilité et l’engagement 

Il convient que les gestionnaires de projet obtiennent la participation des parties prenantes dès le début, puis tout au long du cycle de vie d’un projet. Les stratégies efficaces pour encourager cette participation incluent l’analyse des intérêts et des préoccupations, l’élaboration de plans de communication adaptés et l’implication dans les processus décisionnels. 

L’implication des parties prenantes permet d’améliorer la collaboration, de renforcer la confiance et l’engagement et de réduire les délais susceptibles de tuer un projet. Ainsi, le risque que sa valeur passe inaperçue en cas de changement à la direction est nettement réduit. La recherche indique que les projets bénéficiant d’une participation active des parties prenantes sont plus susceptibles d’atteindre leurs objectifs, de réussir à long terme (2) et donc, de rester pertinents au gré du roulement.

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Atténuer les risques liés au roulement

Les membres des Forces armées canadiennes et du ministère de la Défense nationale sont déjà des planificateurs méticuleux. Lors de l’identification d’obstacles potentiels, il convient d’assumer que le roulement de personnel est un risque à mitiger. Posez des questions telles que : qui gérera le projet après sa livraison et guidera l’intégration, la formation et les améliorations? Si le gestionnaire de projet est assigné à une autre équipe, qui aidera son successeur à joindre le projet et à comprendre sa valeur?  

L’adoption d’une nouvelle innovation ne se fait pas en une seule étape. Les projets gouvernementaux privilégient souvent l’approche en cascade, qui est linéaire et rigide; mais même dans ce cadre, il est nécessaire d’être ouvert au changement et à l’itération. La force d’une bonne innovation réside dans sa flexibilité. Elle peut ainsi s’améliorer continuellement, sans qu’il soit nécessaire de repartir à zéro. Des objectifs clairs, des jalons définis et des responsabilités attribuées dès le départ permettent d’identifier les ajustements nécessaires au gré du progrès. 

Il peut sembler insurmontable de planifier un projet de cette envergure. Encore une fois, un partenaire ayant une vaste expérience dans le domaine peut vous aider à naviguer le processus avec confiance. Des entreprises telles qu’OVA, approuvées par l’ISDE via le programme Plan de la commercialisation, offrent des solutions approuvées par le gouvernement sans processus d’appel d’offres. Ces entreprises canadiennes sont soigneusement sélectionnées en vue de répondre aux besoins uniques de la défense. Vous vous assurez ainsi de prendre la bonne décision, tout en encourageant des entreprises d’ici à croître sur le sol canadien.

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Choisir une technologie conçue pour la longévité 

Choisissez une innovation pouvant évoluer de pair avec vos besoins. Dans un sondage, 70% des répondants indiquent que la dette technique (le coût d’une refonte lorsque la livraison rapide a eu préséance sur la maintenabilité à long terme) limite sévèrement leur capacité à innover. (3) 

Pour assurer la longévité et la rentabilité d’un projet de grande envergure, il est essentiel d’investir dans une technologie flexible et conviviale. La mise à jour de simulateurs traditionnels nécessite généralement des connaissances spécialisées et des ressources significatives, ce qui conduit inévitablement à une refonte complète ou à un abandon lorsqu'ils deviennent obsolètes. Le problème est exacerbé en situation de roulement, puisque l’égarement du savoir organisationnel complique les efforts de maintenance. 

C’est là qu’une technologie comme StellarX peut se rendre utile. En tant que seul et unique propriétaire de votre innovation, vous pouvez y apporter des changements comme bon vous semble. Des mises à jour et une maintenance régulières lui permettent de rester pertinente, réduisant ainsi le risque qu’elle devienne obsolète et soit mise à la retraite de façon prématurée. 

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Prévoir des plans de transition 

Le fait de confier l’entièreté des connaissances et de l’autorité à une seule ressource peut entraîner des conséquences coûteuses. 

Rassemblez toute documentation relative au design, aux décisions et aux processus du projet. Centralisez-la et faites en sorte qu’elle soit facile à distribuer. Instutionnalisez les protocoles de transfert afin qu’aucune connaissance ne se perde lors d’un passage de flambeau. Tout nouveau responsable, lors de son entrée en fonction, disposera d’une riche base de connaissances et pourra rapidement comprendre les paramètres, l’historique et la valeur du projet.

Les technologies telles que les agents IA, qui emmagasinent et distribuent des informations complexes sans nécessiter la présence d’instructeurs humains, facilitent grandement ce type d’initiative. Elles permettent qu’aucune connaissance ne soit perdue et que l’innovation puisse perdurer. Par ailleurs, elles stimulent la productivité : on estime qu’un travailleur du savoir perd en moyenne 5.3 heures par semaine à attendre de recevoir des informations vitales, ou encore à recréer un savoir organisationnel déjà existant. (4)

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Recueillir des données pertinentes

Pour prouver la valeur d’un projet aux yeux de votre organisation, vous aurez besoin de nombres. Les indicateurs de succès qualitatifs sont un bon départ, mais sont trop subjectifs sans l’appui de données quantitatives. 

Attention : il ne faut pas non plus rassembler n’importe quels nombres. Les tableaux de bord parsemés de statistiques sans contexte ne fournissent aucune connaissance réelle. À l’inverse, les tableaux fournissant des données en temps réel riches en contexte améliorent la prise de décision, réduisent le facteur de risque et permettent de tirer des conclusions qui pourraient autrement passer inaperçues. (5)

Identifiez des indicateurs qui mettent vos données en contexte et desquels vous pouvez tirer des conclusions sur l’impact de la technologie, son efficacité et les raisons de la garder en vie. Au sein de son entraînement avec StellarX, par exemple, la Marine royale canadienne a compilé les taux de réussite et d’échec, le temps requis pour la complétion et le niveau de confiance des recrues avant et après la formation. La fonctionnalité d’analyse de l'apprentissage intégrée à StellarX, que vous pouvez personnaliser selon vos besoins et connecter à votre propre LRS, permet d’automatiser la majorité de la cueillette de données.

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La méthode en action 

Lorsque l’École de technologie et du génie aérospatial des Forces canadiennes (ETGAFC) a fait appel à OVA, Julien Marceaux, notre directeur de l’apprentissage immersif et du développement de contenu, a collaboré de près avec eux afin de concevoir une série de formations en VR dans StellarX. Ci-dessous, il explique comment ce projet a été conçu pour durer. 

Une approche itérative et une planification méticuleuse sont essentielles dans le domaine de la formation technique aéronautique. Elles assurent que les innovations sont bien intégrées au curriculum, que leur contenu est juste et qu’elles répondent aux normes de qualité les plus élevées, nécessaires à la sécurité des techniciens et des pilotes. 

La précision des informations et des procédures étant primordiale, chaque module produit par OVA a fait l’objet d’un cycle de révision rigoureux et itératif, raffiné au gré de la rétroaction des instructeurs de l’ETGAFC. Une telle collaboration cimente l’engagement des parties prenantes et informe sur la technologie, ce qui réduit les possibilités de retards, d’engorgement ou d’interruption.  

En moins de cinq mois, OVA a livré des simulations précises, réalistes et standardisées qui répondent aux exigences de formation de l’ETGAFC. Ces dernières sont maintenant intégrées dans le curriculum de l’école. De multiples sessions d’essai par les utilisateurs ont contribué à les rendre intéressantes et confortables, pour une expérience utilisateur optimale. 

Enfin, conscients des larges exigences de la transformation numérique, nos experts en VR ont accompagné l’ETGAFC tout au long du déploiement. Nous avons transmis les meilleures pratiques pour l’intégration de la VR et soutenu chaque session pilote pour une adoption toute en douceur. Nous avons également entraîné un champion de projet au sein même de l’ETGAFC afin qu’il puisse réviser, former et faire évoluer l’expérience par lui-même, sans dépendre d’OVA.

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Le thème central est la résilience : dans l’architecture, dans la technologie, dans les équipes et dans l’alignement avec des objectifs en constante évolution. Un projet solide est comparable à un grand navire; en cas de tempête, il ajuste ses voiles plutôt que de chavirer à chaque vague. C’est ici qu’un partenaire détenant une expérience ciblée peut faire toute la différence et vous permettre de survivre aux intempéries.

Si vous contemplez l’idée d’un projet de transformation numérique en réalité virtuelle ou mixte, ou souhaitez simplement vous éloigner des simulateurs traditionnels, l’équipe d’OVA est là pour vous aider. Nous avons permis à maintes organisations gouvernementales d’assurer l’avenir de leurs initiatives technologiques; nous savons ce qui fonctionne, et ce qui fonctionne moins. Planifiez une recontre aujourd'hui et nous vous aiderons à faire en sorte que votre innovation soit à l’épreuve du temps.

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Voir le PDF pour la liste complète des références.

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